Возможность простой коммуникации между работниками

Внутренние коммуникации в компании: общий язык для рабочего пространства

Для успешной адаптации новых сотрудников важно наладить эффективную обратную связь с наставниками. В этом может помочь корпоративная соцсеть.

Корпоративная соцсеть может помочь укрепить коммуникацию внутри компании благодаря возможности получить доступ к базе контактов и помогать онлайн даже удаленным сотрудникам.

Чтобы укрепить корпоративную культуру, важно добиться единого информационного поля. Это проще сделать, внедрив корпоративную соцсеть.

Решение вопросов коммуникации должно сопровождаться надежной защитой информации. Это можно сделать благодаря корпоративным соцсетям с комплексной защитой.

Пожалуй, многие сталкивались с ситуациями в работе, когда левая рука не ведает, что творит правая. Такие проблемы обычно связаны с внутренними коммуникациями в компании и очень серьезно влияют на эффективность всех бизнес-процессов. Как наладить коммуникации в коллективе, какие инструменты для этого можно использовать и почему единое информационное пространство так важно для успешной и эффективной деятельности организации?

Коммуникации персонала в организации: что это?

Внутренние коммуникации в компании, по сути, ― диалоги всех со всеми. Сам процесс коммуникации настолько важен, что многие организации даже содержат отдельных специалистов по информационному обеспечению. Чем это обусловлено?

Коммуникации в коллективе необходимы для того, чтобы наладить связь между руководством и исполнителями, построить эффективное взаимодействие с коллегами и тем самым обеспечить действенный и четкий обмен данными без информационных и временны́х потерь. Притом крайне важно, чтобы эти взаимодействия работали во всех направлениях, то есть не только снизу вверх — от сотрудников к начальству, но и от начальства к сотрудникам. Это необходимо как для выстраивания политики компании, так и для укрепления командного духа и повышения лояльности. Без коммуникативной связи каждый работник словно находится в своем собственном «информационном пузыре» и не вполне понимает, как его деятельность связана с целями и задачами компании. Это приводит к хорошо известному эффекту «я здесь один работаю, а остальные заняты непонятно чем».

К тому же отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов, провоцирует многочисленные конфликты и недопонимание, а следовательно, приводит к внутреннему напряжению в коллективе, при котором разные направления (группы, отделы) начинают действовать не как союзники, а как противники.

Кому необходимы отлаженные коммуникации в коллективе? Услышав оборот «корпоративные коммуникации», мы сразу представляем себе огромную многоуровневую организацию с сотнями или даже тысячами сотрудников. И действительно, если в компании работает более двух десятков человек, ожидаемо, что не все они будут общаться друг с другом напрямую. Чем больше штат компании, тем выше шансы, что большинство работников вообще не будут знакомы.

Тем не менее построение коммуникации в компании необходимо также и совсем небольшим фирмам. Даже если говорить о стартапе, в котором занято всего 3–4 человека, коммуникация должна быть налажена, ведь каждый хочет знать, что уже сделано, что предполагается сделать, как идет рабочий процесс в целом и что ожидается лично от него. Другое дело, что организовать связь в таких масштабах довольно просто — обычно хватает общего чата в мессенджере и регулярных планерок.

Крайне важны коммуникации в коллективе, где значительное количество сотрудников работает удаленно или, как говорится, «в полевых условиях». В такой ситуации необходимо уделить особое внимание горизонтальным коммуникациям, поскольку каждый работник может поддерживать связь с руководством, но не иметь ни малейшего понятия, чем заняты коллеги.

Если не развивать и не направлять корпоративные связи, они будут развиваться сами. И не факт, что именно в желательном направлении. Если все вопросы решаются у кулера с водой или в частной переписке, если никто не представляет, кто отвечает за ту или иную задачу, а любое обсуждение политики организации начинается с таинственного «по слухам» — не стоит рассчитывать на слаженную и эффективную работу.

Единое информационное пространство — путь к лояльности персонала

Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций, нужно четко осознать одну истину: внутренний и внешний PR — разные вещи. То, что эффективно во внешних коммуникациях — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает.

Именно поэтому стратегия формирования единого информационного пространства предполагает ряд довольно специфических задач:

  • преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Это позволит достичь взаимопонимания на всех уровнях;
  • получение обратной связи от персонала компании. Каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;
  • демонстрация готовности руководства к диалогу, а также создание положительного имиджа компании;
  • разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
  • формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Это — одна из основных задач корпоративной коммуникации. Если она никак не решается, возникает риск серьезного репутационного ущерба. В работе любой организации бывают критические моменты и конфликтные ситуации, поэтому очень важно дать сотрудникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. В то же время не менее важно обеспечить руководству возможность обсудить острые моменты с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.

Но какие инструменты можно использовать для решения всех этих задач разом?

Информационное обеспечение персонала: инструменты 21 века

Все инструменты построения коммуникации внутри организации можно разбить на несколько типов:

  • информационные. Как понятно из названия, их задача — информировать сотрудников о том, что происходит в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами как раз относится к информационным инструментам (пусть и весьма примитивным). Информационным инструментом может стать корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой сотрудник может почерпнуть необходимую информацию, не отвлекая своих коллег, всевозможные внутрикорпоративные рассылки.
  • аналитические. Как сотрудникам важно знать о планах руководства, так и управлению необходимо держать руку на пульсе и понимать, чего хотят исполнители. Для этого используются инструменты, обеспечивающие обратную связь — формы для внесения рацпредложений и форумы на корпоративном сайте, системы анкетирования сотрудников, мониторинг персонала и многое другое.
  • коммуникативные. Люди — существа социальные, и помимо обмена рабочей информацией им нужно и личное взаимодействие, иначе крепкий коллектив не построить. К коммуникативным инструментам относятся не только корпоративы и мероприятия, посвященные тимбилдингу, но и различные профессиональные соревнования, корпоративное обучение, адаптационные тренинги и семинары.
  • организационные. Для успешной деятельности компании каждый сотрудник должен понимать, куда она движется и каковы ее цели. Для этого проводятся собрания, совещания, планерки и выступления руководства, этой же цели служат разработка и внедрение корпоративных стандартов.

Все эти задачи можно решать по отдельности, однако существуют инструменты, объединяющие все основные функции коммуникаций внутри организации. К примеру, корпоративная социальная сеть.

Как и обычная социальная сеть, корпоративная соцсеть позволяет делиться новостями и тем самым держать сотрудников в курсе происходящего. Наличие групповых и личных чатов — способ выстраивать эффективные коммуникации между сотрудниками без потерь информации и времени, объединяться в группы по профессиональным интересам, устраивать планерки и мозговые штурмы, даже если сотрудники разбросаны по всему миру, получать консультации в режиме реального времени и, наконец, общаться в неформальной обстановке и заводить приятельские связи с другими работниками. Корпоративная соцсеть ассоциативно связана с пространством, предназначенным для диалога, а значит, проблема внутренних коммуникаций компании будет решена максимально эффективно, без риска получить репутационный удар из открытых источников, таких как ВК и FB.

Корпоративные социальные сети — относительно новое явление, однако они стремительно вытесняют корпоративные порталы и сайты. Причина в простоте, удобстве и гибкости соцсетей. К тому же сейчас это в принципе весьма востребованный, а потому знакомый каждому формат взаимодействия.

Какое корпоративное решение стоит выбрать?

На этот вопрос мы попросили ответить разработчика КСС LOQUI BUSINESS Дмитрия Бенца:

«Конечно, выбирая между корпоративным порталом и корпоративной социальной сетью, стоит отдать предпочтение второму варианту, ведь именно КСС может решить вопрос внутренних коммуникаций в компании: стать пространством для общения и работы, облегчить взаимодействие коллег. Так, например, когда мы разрабатывали LOQUI BUSINESS, то старались взять все лучшее от уже известных соцсетей, корпоративных порталов и мессенджеров, чтобы получить мультифункциональный инструмент. При помощи LOQUI BUSINESS сотрудники могут не только общаться в чатах и делиться идеями, узнавать новости компании, но и получать доступ к любым нужным документам, где бы они ни находились. Мы также добавили функционал для решения вопросов, не имеющих отношения к работе, поскольку для формирования сильной команды нужно, чтобы люди хотели говорить друг с другом и о чем-то кроме профессиональной деятельности и полноценно общались. Кроме того, LOQUI помогает новичкам быстро влиться в коллектив и четко представлять себе структуру компании. Виртуальный план всех отделов дает возможность быстро найти нужного человека и провести совещания с участием сотрудников разных подразделений. Это действительно экономит время и делает коммуникации более надежными. Как и в привычных соцсетях, у каждого сотрудника в LOQUI есть свой профиль, который содержит все контактные данные, информацию о сфере компетенции и ряд дополнительных сведений, но, помимо этого, такая система позволяет работникам воспринимать коллег не просто как функции, а как живых и интересных людей. Все значимые события можно внести в календарь, так что каждый работник будет точно знать, когда пройдет совещание, на какое число назначен корпоратив или тимбилдинг, когда коллеги отмечают дни рождения. Кроме того, мы добавили функцию геолокации. Иными словами, можно привязать конкретное место к посту, что облегчит коллегам, например, поиск отеля в командировке.

LOQUI — удобный и гибкий инструмент внутрикорпоративной коммуникации с очень простым и понятным интерфейсом, и мы надеемся, что его использование даст вам возможность раз и навсегда решить вопрос взаимодействия с коллегами: не только создать единое информационное пространство, но также удобно и эффективно в нем взаимодействовать».

Как наладить коммуникации между отделами компании

«Не отстроенные коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации» — этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.

«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, — делится Руслан К., генеральный директор. — Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно — вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом — а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять — а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций — финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Читайте также:  Преобразить поднадоевшую табуретку можно при помощи техники декупажа

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:

    Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег — непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.

Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.

  • И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/ определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями.
  • «Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», — рассказывает Руслан К.

    Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.

    Правила грамотных коммуникаций

    Как обычно, все гениальное — просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:

      Поставить в известность. Если в выполнении задачи/ проекта участвуют специалисты разных подразделений — руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное — какой результат ожидается по итогу выполнения.

    Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

    «Что написано пером, не вырубить топором». Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа «кто ты такой, и почему я должен это делать».

  • Проверка связи. Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных — переспросить «как понял меня? повтори!».
  • К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

    В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.

    Примирить конкурентов

    Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

    В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной — неправильным распределением функционала между подразделениями.

    Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.

    Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

    Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.

    Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.

    А КАК У НИХ?
    Boeing против miscommunications

    Ярчайшим примером потерь компании от miscommunications, и одновременно лучшим решением этой проблемы, стал американский проект по созданию «Боинга-777».

    Первый провал этого проекта был связан с тем, что инженеры-разработчики были оторваны от реального производства и людей, которые непосредственно строят самолеты.

    Неудачный опыт и огромные финансовые потери привели к идее создания межфункциональных команд, которые объединили специалистов из разных подразделений для ведения общего проекта. Межфункциональные команды могли разрабатывать и внедрять программы повышения качества, новые технологии, встречаться с поставщиками и заказчиками, а также объединять отдельные функции (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы) для повышения эффективности проекта.

    При разработке «Боинга-777» были созданы сотни межфункциональных команд типа «разработка-строительство». Каждая из них ориентировалась на специфические компоненты самолета — хвостовой отдел, крыло, электрические системы и т. д. Координировались эти группы интеграционными командами, в которые входило высшее руководство компании.

    Итогом работы стало награждение модели «Боинг-777» престижной премией Robert J. Collier Trophy как самого значительного достижения в области авиации года.

    Возможность простой коммуникации между работниками

    • Сметные программы
    • Обучение сметному делу и IT
    • Поиск сметчиков для разработки смет

    Эффективная коммуникация на рабочем месте

    Заявка успешно отправлена.

    В ближайшее время с Вами свяжется менеджер.

    Эффективная коммуникация, на рабочем месте играет важную роль, в области организационного развития в целом. Команда портала «Размут», в этой статье опишет о важности коммуникации на рабочем месте. Помимо того, рассмотрим некоторые советы, которые помогут добиться хорошего общения.

    Связь является искусством, в не затрудненном общении среди офисных коллег! Коммуникацией является процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Это только основные определения связи, и мы знаем, что этот процесс не ограничивается только в обмене информацией. Скорее, это способ обмена мыслями, чувствами, выражениями, и многим другим.

    Как уже ранее говорили, связь искусства. Для некоторых это происходит естественно, в то время как другие слишком нервничают, когда речь заходит об общении. Связь необходима во всех сферах жизни, будь то профессиональные или личные, так, чтобы овладеть ею, нужно практиковать это искусство и это придет со знанием и опытом.

    Можете ли вы, представить, себе рабочее место, где люди просто тихо работают, и нет никакой связи между сотрудниками?! Конечно, нет! Связь является важной составляющей каждой организации. Необходимо, чтобы каждый человек на рабочем месте общался друг с другом.

    Портал «Размут» описывает Вам некоторые основные, но важные советы, которые, помогут Вам улучшить общение на работе, в большом пути к коммуникации с сотрудниками.

    Навыки связи на рабочем месте

    Коммуникация является жизненно важными шагами, на каждых этапах корпоративной жизни! Вам может потребоваться, несколько лет, чтобы научиться эффективной коммуникации.

    Коммуникация, не плохая вещь! На самом деле существуют различные типы и различные уровни общения, тем более на рабочем месте.

    В настоящее время существует два типа связи: формальные и неформальные.

    Осуществлять информационный обмен между семьей и друзьями, но когда дело доходит до официального сообщения, то всплывают некоторые правила этикета, которые должны быть соблюдены.

    Вот несколько советов для эффективного общения на рабочем месте с подчиненными, коллегами, а также пожилыми людьми от портала «Размут»

    Быть четким и ясным:

    Вы должны быть очень четкими и прозрачными в том, как вы общаетесь с людьми, особенно с коллегами по работе. Избегайте заявлений, которые могут быть сомнительными или с двойным смыслом. Все, о чем Вы общаетесь, будь-то любые изменения в правилах, положениях или политики, все должно быть объяснено правильно и четко с примерами.

    Быть хорошо подготовленным:

    Помните, что это профессиональное общение, так что вы всегда должны иметь надлежащую документацию всех точек тем общения. Вы должны быть охвачены в общении со своими сотрудниками или коллегами.

    Включайте все, что хотели обговорить со своими сотрудниками, упустив одну из важных точек общения, можете создать в дальнейшем много хлопот.

    Вы здесь, чтобы обговорить организационные вопросы, по этому, должны уважать время всех участников, прямо или косвенно.

    Для этого вы должны быть точными. Так, что не переходите к детальным обобщениям определенной темы, сразу переходите к точке напрямую.

    За частую, общение на профессиональном уровне, нуждается в обговаривании деталей на общем уровне. Указывая на ошибки не желательно обозначать конкретно кого-то из сотрудников, так как это может привести к конфликту. Используйте слово “мы” для достижения успеха и выявления неудач и постарайтесь не использовать слово “вы” (конкретизируя кого-то), если нет необходимости, что-то специально отметить.

    Общайтесь в напористой манере. Напористая манера общения должна быть такой, что бы человек, который слушает Вас, осознавал, важность сути дела!

    Читайте также:  Есть море самой разнообразной офисной мебели для оргтехники

    Будьте открыты и честны, говорите, уважая чувства других людей.

    Множество сотрудников будут в курсе конечного результата проекта. Например, если существует множество задач, которые должны быть выполнены, убедитесь, что Вы указали все их из списка и не думайте, что все участники будут знать то большинство вещей, которые необходимо сделать в любом случае.

    Поощряйте двусторонней связи:

    Всегда предоставляйте другой стороне, возможность высказаться. Задавайте вопросы, и принимайте мнения от других сотрудников, как только вы закончили говорить. Такая двусторонняя беседа составляет основу здорового общения, и также Вы узнаете о мыслях сотрудников над определенными вещами. Вы никогда не знаете, когда сотрудник может придумать хорошую идею, бывают случаи, когда идеи вылетают с уст сотрудников, от которых меньше всего ждешь!

    Значение коммуникации на рабочем месте

    Сотрудники всегда чувствуют мотивацию, если руководство общается о любых изменениях в рабочей стратегии или политике компании. Это поднимает моральный дух сотрудников и строит доверие между руководством и сотрудниками. Это всегда позволяет, знать, что происходит в компании и сплачивает сотрудников работать как одна команда.

    Хорошие рабочие отношения

    Одним из наиболее важных преимуществ коммуникации на рабочем месте, является создание и проведение хороших рабочих отношений с коллегами, подчиненными. Хорошие рабочие отношения на рабочем месте обеспечивают дружественную и бесконфликтную рабочую среду. В такой среде не будет места для персональных интересов сотрудников.

    Никогда на рабочих местах нет бесплатных конфликтов, противоречий и проблем в отношениях между сотрудниками!

    Однако, общаясь с коллегами о проблемах, нужно помочь решить проблемы и тем самым предотвратить их от дальнейшего обострения. Нагноение проблемы внутри фирмы, только приводит к большим конфликтам и проблем в дальнейшем, что негативно скажется на финансовом рейтинге компании.

    Здоровый с точки зрения бизнеса

    Теперь переключаем наше внимание от трудовых отношений до хардкора делового общения. Общаясь с работниками о любых изменениях, поправки в нормах, правилах, политиках, правилах внутреннего трудового распорядка и т.д., помогает в получении более полного представление о вещах, и осуществление работы становится легким. Это приводит к дальнейшему повышению производительности и точности, минимизация потерь ресурсов и времени. Все эти пункты есть простым способом, достичь назначенного пункта в эффективной коммуникации в общении с сотрудниками в компании.

    Эти советы от Портала «Размут» дали Вам представление о том, как общаться на рабочем месте с сотрудниками фирм и компаний и заметьте, они работают так же, в нашей личной жизни. Эффективные навыки общения разработаны с практикой правильного отношения в общении с сотрудниками.

    Хорошая связь на рабочем месте помогает в поддержании долговременных отношений со своими коллегами и клиентами, то, что чрезвычайно важно для любой организации, чтобы преуспеть.

    Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы

    Директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия

    Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

    Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

    Выявите потребность

    Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

    Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

    При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

    Подберите инструменты

    Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

    Встречи с руководителями и сотрудниками

    Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

    Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

    Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

    Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

    В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

    Культура проектной работы

    Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

    • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
    • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

    Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

    Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

    Внутренняя ротация персонала

    Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

    Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

    Политика «открытых дверей»

    Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

    В офисе компании

    Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

    Внутренний информационный портал

    Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

    Развлекательные мероприятия

    Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

    Решите проблемы в коммуникациях

    При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

    1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
    2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
    3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
    4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
    5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

    Общими усилиями к большим результатам

    Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

    3.2. Коммуникации в организациях

    Лекционное занятие 3.2.

    Коммуникации в организациях

    Коммуникация – инструмент менеджера

    Формальные коммуникации

    Неформальные коммуникации

    Коммуникации в организациях

    Коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом. Функции менеджера связаны постановкой и достижением целей организации. Степень реализации целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Поэтому, эффективные коммуникации необходимы для успеха каждого сотрудника в отдельности и организации в целом.

    Коммуникации между организацией и заинтересованными лицами, к числу которых причисляются различные государственные, муниципальные и общественные организации. Для коммуникаций с заинтересованными лицами организации используют: рекламу; программы стимулирования сбыта; репутацию; отчеты для акционеров, инвесторов, кредиторов, содержащие информацию о финансовом состоянии и маркетинговых мероприятиях, об условиях труда, возможностях карьерного роста, льготах и т. д. Кроме того, организации пытаются влиять на будущие законы и нормы, привлекая лоббистов и заручаясь поддержкой разных политических групп. Большая часть совещаний, собраний трудового коллектива, телефонные разговоры, служебные записки, отчеты и прочие виды общения внутри организации зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, возникающие во внешней среде организации.

    Читайте также:  Пара чашек чая и тарелочка с бутербродами

    Вертикальные коммуникации могут быть нисходящими – когда информация передается с высшего уровня на низший; и восходящими.Все большее значение для менеджмента приобретает качество восходящих коммуникаций. Идеи, возникающие на низовом уровне, должны подниматься наверх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента.

    Восходящие коммуникации обеспечивают менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. Для этого создаются рабочие группы, которые регулярно собираются для обсуждения производственных проблем. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов и предложений.

    Горизонтальные коммуникации способствуют тому, что организация, состоящая из большого количества подразделений, обретает траекторию движения в одном направлении. Это происходит благодаря тому, что менеджеры и коллективы подразделений одного уровня управления организацией общаются и выстраивают соответствующие коммуникации. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабочих групп, что позволяет стимулировать формирование взаимоотношений на одном организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

    Коммуникации между менеджером и исполнителями входят в состав вертикальных коммуникаций и в часто составляют львиную долю управленческих коммуникаций. Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т. д.

    Коммуникации между менеджером и рабочей группой нацелены, как правило, на повышение эффективности рабочих групп. Поскольку в этом процессе участвуют все члены группы, каждый имеет возможность высказаться по обсуждаемым в коллективе проблемам, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях для подразделения, о проблемах и новаторских идеях. Иногда рабочая группа может собираться и для обсуждения проблем без участия менеджера. Такие взаимоотношения коллег одного уровня резервом роста удовлетворенности сотрудников своей работой.

    Коммуникация – инструмент менеджера

    Коммуникации в организациях являются двусторонним процессом работы менеджеров и исполнителей с информацией, предполагающий получение и использование информации для принятия и исполнения управленческих решений. Коммуникации предполагают наличие прямой и обратной связи, в процессе которой происходит изменение поведения менеджеров и исполнителей в организациях.

    Участники коммуникативного процесса:

    Отправитель – индивид, который хотел бы донести информацию до других людей. Он должен закодировать свое послание, выбирая символы, из кото­рых будет состоять его сообщение. Сообщение представляет собой фор­мулировку отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через канал, по которому послание поступает получателю (отчет, встреча и т.д.).

    Получатель декодирует содержащие­ся в сообщении символы и интерпретирует их значение. Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. В ходе этих процессов знания и отношения людей играют роль фильтров, создавая «помехи» адекватному восприятию символов.

    В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов (Рис.1).

    Коммуникации между уровнями и подразделениями

    МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

    Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.

    Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

    На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

    КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества, рассмотрены в последующих главах. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

    КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

    К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах.

    Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

    КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

    Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

    КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том,как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Подробнее тема групп и собраний рассмотрена в следующей главе.

    Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

    НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. В гл. 1 указывалось, что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространенияслухов. Кит Дэвис — известный исследователь, чьи взгляды на коммуникации положены в основу данной главы — установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведениякак «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).

    Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

    Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь вдет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Ссылка на основную публикацию