Рациональное использование производственной площади

Анализ эффективности использования площадей предприятия

Во многих организациях кроме собственных основных фондов используют арендованные, что особенно характерно для предприятий сферы обращения, гостиничного и туристического бизнеса и малых фирм, не имеющих достаточного количества собственного имущества. В отличие от собственных основных средств взятые в аренду объекты учитываются за балансом, и основными затратами по их использованию является арендная плата, а не стоимость, списываемая в результате износа. Поэтому в анализе арендованных основных средств обычно применяют только часть показателей, связанную с величинами площади предприятия и складской емкости. Анализ собственных основных фондов позволяет производить расчеты по всем показателям, приведенным в данной работе.

Существуют категории площадей предприятия, применяемые для характеристики их использования. Впромышленности площади имеют следующую классификацию:

Ø располагаемая площадь (Пр)– это площадь, которую имеет предприятие;

Ø производственная площадь (Ппр) – это площадь, на которой непосредственно осуществляется производственный процесс;

Ø площадь, занятая оборудованием (Пзо) – часть производственной площади, непосредственно занятой оборудованием.

На основе этой классификации определяют структурные показатели использования площадей.

1. Коэффициент занятости производственной площади:

.

Он показывает долю площади, занятой оборудованием в производственной площади.

2. Коэффициент занятости располагаемой площади:

.

Обобщающим показателем занятости выступает доля располагаемой площади, занятой оборудованием. Она равна произведению коэффициентов занятости производственной и располагаемой площадей.

3. Коэффициент занятости располагаемой площади оборудованием:

.

Далее можно определить величину реализации (выпуска) продукции, приходящуюся на 1 м 2 одной из категорий классификации площадей предприятия. Для этого объем реализованной (выпущенной) продукции делят на соответствующую категорию площадей (занятую оборудованием, производственную, располагаемую), т.е. определяют съем продукции с 1 м 2 анализируемой площади.

На предприятиях торговли площадь обычно подразделяют на общую, торговую, площадь торгового зала.

Общая площадь магазина включает торговую, рабочую и вспомогательную площадь. Ее определяют как сумму площадей всех этажей, измеренных в пределах внутренней поверхности наружных стен, площадей, антресолей и переходов в другие здания.

Торговая площадь магазина выражает сумму площадей торгового зала, залов отдела заказов и кафетерия, помещений для оказания услуг покупателям, включая площадь демонстрационного зала.

При анализе находят соотношения указанных площадей по правилу нахождения удельного веса, описанному для расчета соотношений располагаемой, производственной и занятой оборудованием площади. Рост площади предприятия свидетельствует о расширении материально–технической базы. Однако здесь нужно учитывать правила соотношения торговой и общей площади. Опережение в росте общей площади в сравнении с торговой считается нерациональным.

О степени рационального использования торговой площади можно судить по показателю розничного товарооборота, приходящегося на единицу площади. Величину товарооборота на единицу площади определяют отдельно по общей, торговой и площади торгового зала как отношение объема продаж к величине соответствующей из перечисленных площадей. В оптовой торговле этот показатель исчисляется на единицу складской или холодильной емкости делением товарооборота на одну из величин емкостей (руб./м 3 ). Можно также определять товарооборот на одно рабочее место делением объема реализации на количество рабочих мест.

Для оценки рациональности использования площади, кроме того, исчисляют показатель товарных запасов на 1 м 2 общей или складской площади. Рост этого показателя свидетельствует о более эффективном использовании площади для хранения, но отрицательно влияет на эффективность использования товарных запасов (товарооборачиваемости). Поэтому на предприятиях или их подразделениях, специализирующихся на хранении товаров (оптовые склады, сезонные хранилища овощей или другой сельскохозяйственной продукции и др.) увеличение товарных запасов на единицу площади положительно характеризует использование складских площадей. В розничной торговле операции по хранению, по возможности, должны сводиться к нулю. Магазину следует добиваться роста объема продаж, освобождаясь, насколько это возможно, от функций хранения, увеличивающих издержки обращения. Поэтому рост товарных запасов на единицу площади может отрицательно влиять на финансовый результат розничного торгового предприятия.

В процессе анализа эффективности использования основных фондов в сфере товарного обращения можно рассчитать влияние изменения состава площади предприятия и эффективности их использования на изменение объема товарооборота.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение основных фондов.

2. Охарактеризуйте функционально-видовую классификацию и структуру основных фондов.

3. Какие виды оценки основных фондов существуют?

4. Что такое износ основных фондов? Физический и моральный износ?

5. Что такое норма амортизации? Для чего формируется амортизационный фонд?

6. Какие методы начисления амортизации существуют?

7. В чем суть линейного способа и способа уменьшаемого остатка?

8. Как начисляется амортизация по сумме чисел лет срока полезного использования и по способу списания стоимости пропорционально объему продукции?

9. Какие коэффициенты определяют техническое состояние основных средств?

10. Какие коэффициенты используются при анализе движения основных средств?

11. Какие обобщающие показатели эффективности использования основных средств Вы знаете?

12. Какие частные показатели эффективности использования основных средств Вы можете привести?

13. Какие коэффициенты применяются при анализе эффективности использования площадей предприятия?

Задание по главе

Проведите приведенные ниже экономические анализы и заполните таблицы, используя данные Приложения.

1. Провести анализ состава, структуры и динамики основных средств предприятия. (При этом проводится горизонтальный и вертикальный анализ). Горизонтальный анализ состоит в оценке динамики показателей, установлении их абсолютных изменений и темпов роста. Вертикальный анализ – это анализ структуры объектов. Источники информации: форма № 5 (Приложение к бухгалтерскому балансу).

Анализ состава, структуры, динамики основных средств предприятия

Элемент структурыНа начало годаНа конец годаИзменения за год
тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.темп роста, %структуры, %
Здания
Сооружения и передаточные устройства
Машины и оборудование
Транспортные средства
Производственный и хозяйственный инвентарь
Другие виды основных средств
Земельные участки и объекты природопользования
Капитальные вложения на коренное улучшение земель
Итого
Производственные ОС
Активная часть

В анализе целесообразно также соотнести объем основного капитала, производственного, а затем и активной его части, со средней численностью работников и рассчитать количество машин и оборудования, приходящихся на одного работника. Этот показатель можно назвать техническим строением капитала, выражаемым в натуральных единицах:

,

где Колпос– натуральное количество производственных основных средств (при большей детализации дополнительно можно использовать и количество активной части производственных средств или конкретных видов оборудования);

Ч – среднесписочная численность работников. При углублении анализа дополнительно можно брать численность по специальностям, группам торговых работников (оперативным, продавцам) и др.

Для замены натуральных показателей стоимостными значение в числителе приводят в денежных единицах, а в знаменателе численность заменяют стоимостью рабочей силы, т.е. среднемесячной величиной фонда оплаты труда. Таким образом, рассчитывают стоимостное строение капитала:

,

где Сос – стоимость основного капитала в денежном выражении;

Зпср – средняя за месяц величина фонда оплаты труда работников.

В знаменателе показателя технического строения капитала лучше подставлять количество затраченных в хозяйственном процессе человеко-часов, т.к. они точнее, чем средняя численность отражают фактор труда.

2. Оценить техническое состояние основных средств.

Источники информации: первоначальная стоимость – форма № 1 (бухгалтерский баланс), амортизация – форма № 5 (приложение к бухгалтерскому балансу).

Анализ технического состояния основных средств

ПоказателиНа начало годаНа конец годаИзменения за год
Первоначальная стоимость основных средств
Амортизация основных средств
Остаточная стоимость основных средств
Коэффициент износа основных средств
Коэффициент годности основных средств

Анализ возрастного состава оборудования

Возрастные группыВиды оборудованияВсегоУдельный вес, %
До 5 лет
От 5–10 лет
От 10–20 лет
Более 20 лет
Всего
Удельный вес, %

3. Провести анализ движения основных средств за анализируемый период. Источники информации: форма № 5.

Анализ движения основных средств

Показатели1-й год2-й годИзменения
Первоначальная стоимость основных средств на начало периода
Поступило основных средств
Выбыло основных средств
Первоначальная стоимость на конец периода
Коэффициент обновления (коэффициент замены)
Коэффициент поступления
Коэффициент интенсивности обновления
Коэффициент расширения парка
Коэффициент масштабности обновления
Срок обновления
Коэффициент стабильности
Коэффициент выбытия
Срок службы
Коэффициент роста
Темп поступления

4. Провести анализ эффективности использования основных средств.

Источники информации: форма № 2 (отчет о прибылях и убытках), форма № 5 (приложение к бухгалтерскому балансу), дополнительная информация по предприятию.

Анализ эффективности использования основных средств

ПоказателиНа начало годаНа конец годаИзменение
Выручка от продаж
Прибыль от продаж
Среднегодовая стоимость ОС
Среднегодовая стоимость активной части ОС
Среднесписочная численность работников
Среднесписочная численность производственного персонала
Фондоотдача
Фондоемкость
Фондовооруженность
Фондооснащенность
Фондорентабельность, %

Факторный анализ

Провести анализ динамики уровня фондоотдачи промышленно–производственных фондов, определение факторов, оказавших влияние на ее изменение по сравнению с предыдущим годом (планом). Расчет осуществляется способом цепных подстановок.

Анализ динамики уровня фондоотдачи основных средств

Показатели1-й год2-й годИзменение
Выручка от продаж
Среднегодовая стоимость основных средств
Среднегодовая стоимость активной части
Доля активной части основных средств
Фондоотдача основных средств
Фондоотдача активной части основных средств

Провести анализ влияния на выручку от продаж изменения обеспеченности предприятия основными средствами и эффективности их использования. Расчет осуществляется способом абсолютных разниц.

Анализ эффективности использования основных средств

Планировка рабочих мест и организация их обслуживания

В системе мероприятий по организации рабочего места существенную роль играет рациональная его планировка.

Под планировкой рабочего места понимается взаимное (в трехмерном измерении) пространственное расположение на отведенной производственной площади основного и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки и самого рабочего (или группы рабочих).

Рациональная планировка рабочего места обеспечивает удобную рабочую позу, возможность применения передовых приемов и методов труда, минимальные траектории движений рабочего, предметов труда, их количество, соблюдение строгой последовательности, при которой один элемент работы плавно переходит в другой. При этом расположение средств и предметов труда должно удовлетворять основным требованиям, нарушение которых ведет к непроизводительным затратам рабочего времени и энергии работника, преждевременному утомлению и снижению производительности труда, нерациональному использованию производственных площадей, т.е.:

■ не создавать тесноты на рабочем месте;

■ не вызывать излишних движений, наклонов, хождений и перемещения предметов труда, оснастки и готовой продукции;

■ к рабочему месту должен быть обеспечен свободный доступ для профилактических ремонтов и осмотров, а также аварийного обслуживания;

■ рационально использовать отведенную под рабочее место производственную площадь;

■ планировка рабочего места должна учитывать технологические маршруты, маршруты работы, возможность применения наиболее целесообразных в данных условиях транспортных средств.

При проектировании планировки рабочих мест различают внешнюю и внутреннюю планировку. Под внешней планировкой понимается положение данного рабочего места относительно других рабочих мест участка, линии, цеха, грузопотоков, стен, колонн и т.д.

Основным требованием к рациональности внешней планировки является:

■ обеспечение минимального расстояния перемещений рабочего в течение смены;

■ экономное использование рабочей площади и удобство в работе.

Критерием рациональности планировки (λ) может быть сравнение затрат времени на выполнение операции, тарифных ставок рабочего и амортизационных отчислений за использованную производственную площадь при всех возможных вариантах планировки:

где А — процент амортизационных отчислений за используемую производственную площадь;

Сn— стоимость единицы производственной площади, руб.;

Qn— производственная площадь, занимаемая рабочим местом, м 2 ;

Фэф — годовой эффективный фонд времени работы оборудования, ч;

Ст — тарифная ставка рабочего, руб./ч;

Тшт — норма времени на операцию, ч.

Размер производственной площади (Qn) отводимой под рабочее место, рассчитывается по формуле

где а — длина основного оборудования на рабочем месте, м;

б — расстояние от стены или колонны до рабочего места, м;

в — размер прохода между рабочими местами, м;

г — ширина основного оборудования, м;

д — расстояние между рабочими местами по ширине, м.

Санитарными нормами предусмотрено, что на каждого рабочего должно приходиться не менее 4,5 м 2 производственной площади при высоте помещения 3,2 м. В машиностроении приняты следующие раз меры удельной площади, приходящейся в среднем на один станок вместе с проходами: для мелких станков — до 10—12 м 2 ; для средних — 15—25 м 2 ; для крупных — 30—45 м 2 . Расстояние между оборудованием в пределах рабочей зоны должно быть не менее 800 мм, а между боковыми и задними плоскостями — не менее 500 мм. Ширину главных проездов рекомендуется устанавливать не менее 3000 мм, а ширину проездов между оборудованием — равной ширине тележки с грузом плюс 800 мм с обеих сторон.

Разработка планировки рабочего места, ее последующая рационализация осуществляются на основе проведенного анализа либо в ходе проведения аттестации рабочего места в такой последовательности:

■ определяется (или уточняется) его общее местоположение на участке в соответствии со специализацией данного рабочего места и характером выполняемых работ, а также с учетом технологических и транспортных потоков;

■ уточняется размещение основного оборудования в зоне рабочего места относительно технологического и транспортного потока, источника света, электроснабжения и т.д.;

■ осуществляется привязка вспомогательного оборудования, постоянно участвующего в технологическом процессе (транспортеры, подъемно-транспортные устройства и т.д.), к основному технологическому оборудованию;

■ устанавливается рациональное месторасположение исполнителя в процессе труда по отношению к основному технологическому и вспомогательному оборудованию с учетом характера данной операции (работы) и размеров оптимальной рабочей зоны;

■ определяются места размещения организационной и технологической оснастки, тары с материалами и готовой продукции с учетом их минимальных расстояний до исполнителя;

■ оценивается степень рациональности планировки рабочего места.

Внутренняя планировка рабочего места представляет собой размещение технологической оснастки и инструмента в рабочей зоне, инструментальных шкафах и тумбочках, правильное расположение заготовок и деталей на рабочем месте. Она должна обеспечить удобную рабочую позу, короткие и малоутомительные движения, равно мерное и по возможности одновременное выполнение трудовых движений обеими руками.

Для соблюдения этих условий пользуются практическими правилами:

■ для каждого предмета должно быть отведено определенное место;

■ предметы, которыми пользуются во время работы чаще, должны располагаться ближе к рабочему и по возможности на уровне рабочей зоны;

■ предметы необходимо размещать так, чтобы трудовые движения рабочего свести к движениям предплечья и пальцев рук;

■ все, что берется левой рукой, располагается слева, все, что правой,— справа, материалы и инструменты, которые берутся обеими руками, располагаются с той стороны, куда во время работы обращен корпус рабочего.

Внутренняя планировка рабочего места должна обеспечить такое оперативное пространство, при котором рабочий может свободно выполнять необходимые трудовые приемы и действия, размещать материальные элементы производства и формировать рабочие зоны с учетом зон досягаемости при различных рабочих позах как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскостях. Пределы досягаемости и нормальные зоны движений рук рабочего в горизонтальной и вертикальной плоскостях, а также оптимальные габаритные размеры рабочих мест для человека среднего роста, занятого выполнением различных работ, разработанные с учетом требований физиологии труда, приведены на рисунке.

Зона досягаемости — пространство, объем которого ограничен возможными траекториями движения рук рабочего. Оптимальная зона ограничивается траекториями движения полусогнутых рук, осуществляемого без наклонов корпуса при свободно опущенных плечах. Максимальная зона ограничивается траекториями движения вытянутых рук. Зоны досягаемости определяются исходя из антропометрических данных предполагаемых работников.

Кроме того, при проектировании внутренней планировки рабочего места необходимо учитывать и зону обзора, в пределах которой рабочий должен отчетливо видеть все предметы, находящиеся на его рабочем месте. Для восприятия средств отображения информации в горизонтальной плоскости рекомендуется угол обзора 30—40°. В вертикальной плоскости оптимальный угол обзора составляет по 15° вверх и вниз по отношению к горизонтальной.

Обслуживание рабочих мест является важной частью производственного процесса. Его цель — обеспечение средствами и предметами труда, необходимыми для осуществления производства. Такое обслуживание включает:

■ своевременное доведение до рабочих производственного задания с соответствующей документацией;

■ бесперебойное снабжение рабочих мест материалами, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и приспособлениями;

■ ремонтное обслуживание, наладочные и транспортные работы, контроль качества продукции, поддержание чистоты на рабочих местах.

Эффективность труда вспомогательных рабочих, выполняющих перечисленные выше функции, во многом зависит от того, какая система обслуживания основных рабочих принята на предприятии. Система обслуживания представляет собой комплекс регламентированных по объему, периодичности, срокам и методам мер, определяющих сферу деятельности отдельных групп вспомогательных рабочих по обеспечению рабочих мест основных рабочих материалами, инструментом, документацией и комплексом услуг и работ, необходимых для бесперебойного высокопроизводительного труда. Она должна соответствовать типу производства и характеру труда на рабочих местах основного производства, увязана со структурой производства и управления, обеспечивать комплексность обслуживания.

Система обслуживания рабочих мест базируется на функциональном разделении труда на предприятии, в результате которого основные рабочие максимально высвобождаются от выполнения вспомогательных работ, а каждая функция обслуживания осуществляется определенными профессионально-квалификационными группами вспомогательных рабочих.

Читайте также:  Если ткань с рисунком, нужно опасаться его перекоса

Различают следующие функции обслуживания рабочих мест:

производственно-подготовительную комплектование предметов труда, выдача производственного задания и технической документации, проведение производственного инструктажа,”

инструментальную обеспечение инструментом и приспособлениями, заточка и ремонт инструмента;

наладочную — наладка, переналадка и подналадка оборудования и технологической оснастки. Первоначальная наладка заключается в установке, оснащении и регулировке нового оборудования; переналадка — в смене оснастки и регулировки оборудования при переходе к производству нового изделия; подналадка — в устранении появившихся в ходе выполнения производственного задания нарушений в работе оборудования, приспособлений и оснастки;

контрольную контроль качества продукции и соблюдение технологического режима, предупреждение брака, обслуживание и ремонт мерительного инструмента и контрольно-измерительной аппаратуры;

транспортно-складскую — приемка, учет, хранение и выдача материалов, деталей, инструмента, доставка к рабочим местам предметов и средств труда, вывоз с рабочих мест готовой продукции, а также отходов производства;

поддержания в рабочем состоянии основного и вспомогательного оборудования, включающая его профилактическое обслуживание, все виды ремонтов;

энергетическую обеспечение рабочего места всеми видами энергии (электричеством, сжатым воздухом, паром и т.д.);

ремонтно-строительную — текущий ремонт производственных помещений строительство мелких вспомогательных помещений, ремонт дорог и подъездных путей;

хозяйственно-бытовую — систематическая уборка производственных помещений и территорий, санитарно-гигиеническое и культурно-бытовое обслуживание.

Все эти функции могут выполняться по централизованной, децентрализованной и смешанной системам.

При централизованной системе обслуживание осуществляется едиными функциональными службами предприятия.

Децентрализованная система предусматривает, что функции обслуживания выполняются либо производственными, либо обслуживающими рабочими, находящимися в данных подразделениях (цех, участок, линия).

При смешанной (комбинированной) системе одни функции обслуживания выполняются централизованно, другие — децентрализованно.

Значительными организационными и экономическими преимуществами обладает централизованное обслуживание, позволяющее более рационально использовать работников обслуживающих служб, концентрировать их усилия в необходимый период на определенных участках обслуживания, механизировать труд и т.д. При этом улучшаются возможности для организации внутрипроизводственного планирования работ по обслуживанию, что повышает его качество, надежность, своевременность, экономичность.

При децентрализованной системе каждый руководитель цеха имеет в своем подчинении вспомогательных рабочих, которые выполняют весь комплекс необходимых работ. Это обеспечивает своевременность и оперативность их выполнения. Однако, как показала практика, при этой системе сложно обеспечить нормальную и стабильную занятость вспомогательного персонала, рациональное его использование в соответствии с квалификацией.

Наибольшее распространение на предприятиях промышленности получила смешанная (комбинированная) система обслуживания, при которой часть функций обслуживания осуществляется централизованно, а другая — децентрализованно.

На выбор системы обслуживания влияют масштаб и тип производства, производственная структура предприятия, качественный уровень имеющегося оборудования, сложность выпускаемой продукции, требования к ее качеству, планировка производственных площадей и др. Однако во всех случаях критерием выбора оптимальной системы обслуживания является минимум затрат рабочего времени и материальных ресурсов на этот процесс.

С этой точки зрения в основу построения любой из перечисленных систем должны быть заложены следующие принципы:

■ планово-предупредительный, профилактический характер;

■ высокое качество обслуживания;

Планово-предупредительный, профилактический характер обслуживания означает согласование системы обслуживания с оперативно-календарным планированием хода основного производства, предварительную подготовку и доставку всего необходимого для эффективного функционирования рабочего места, включая комплектование его материалами, заготовками, инструментом, приспособлениями, документацией в течение смены и суток. Регламент обслуживания должен быть подчинен графику основного производства. Поэтому работы, требующие остановки оборудования, должны выполняться во внутрисменные и междусменные перерывы или в нерабочие дни.

Гибкость системы означает возможность оперативной ее перестройки в связи с возможными отклонениями от нормального хода процесса обслуживания.

Комплексность системы предполагает согласование и увязку между собой всех функций обслуживания, выполняемых различными службами предприятия в течение одного и того же промежутка времени и на одних объектах.

Высокое качество и экономичность обеспечиваются соответствующей квалификацией вспомогательных рабочих при оптимальной их численности, четкой организацией их труда, обеспечением всем необходимым для выполнения своих функций.

Конкретное обслуживание рабочих мест может осуществляться в виде одной из трех основных форм: стандартной (регламентированной), планово-предупредительной и дежурной.

Стандартное (регламентированное) обслуживание позволяет строго увязать работу обслуживающего персонала с графиком работы основного производства и тем самым сводит к минимуму простои основных рабочих и оборудования. Эта увязка обеспечивается разработкой графиков или расписаний, согласно которым функции обслуживания осуществляются в обязательном порядке и объеме в установленные сроки. К достоинствам данной формы обслуживания относится обеспеченность полной загрузки вспомогательных рабочих, сокращение затрат времени на обслуживание, высокое качество работ. Эта система наиболее целесообразна в массовом и крупносерийном производстве.

В серийном производстве, где существует большая вероятность возможных отклонений от нормального течения производственного процесса, целесообразно использовать планово-предупредительное обслуживание. Эта форма носит предупредительный характер, что выражается в предварительном комплектовании рабочей документации, инструментов и приспособлений, заготовок, проведении ремонтов, наладок и других работ. Все комплекты в соответствии с календарными планами-графиками основного производства изделий заблаговременно доставляются на рабочее место. Таким образом обеспечиваются четкая и ритмичная работа обслуживающего персонала и минимальная вероятность возникновения простоев у основных рабочих.

Дежурное обслуживание используется в единичном и мелкосерийном производствах и характеризуется отсутствием заранее разработанных графиков и расписаний. Оно осуществляется по вызовам основных рабочих по мере необходимости. Обязательным условием этой системы является наличие оперативной связи рабочих мест со вспомогательными службами и диспетчерским пунктом.

Говоря о целесообразности той или иной формы обслуживания основного производства было бы неправильно рекомендовать в чистом виде ту или иную. Любому типу производства свойственны не только закономерные процессы, но и случайные отклонения от них. Поэтому каждую систему регламентированного обслуживания, предупреждающую большую часть возможных отклонений от нормального хода производственного процесса, но не исключающую возможности их возникновения, должна дополнять другая система, быстро реагирующая на отклонения и устраняющая их.

Таким образом, речь идет о смешанной системе, при которой часть функций обслуживания производства осуществляется по заранее разработанному регламенту, а часть — по мере возникновения тех или иных отклонений от регламента. Оптимальное соотношение между объемами регламентированного и нерегламентированного обслуживания зависит от многих факторов. Необходимо оценивать преимущества и недостатки и находить оптимальные в экономическом отношении решения.

Разработка системы обслуживания рабочих мест включает:

■ выбор форм ее организации;

■ определение профессионального состава обслуживающего персонала;

■ установление ее регламентации;

■ обеспечение обслуживающего персонала соответствующей технической и инструктивной документацией;

■ расчет норм обслуживания;

■ организацию труда и оснащение рабочих мест вспомогательных рабочих;

■ организацию регулярной и надежной связи между рабочими местами основного производства и обслуживающим персоналом.

Проектирование осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе выявляются состав и объем работ по видам обслуживания для каждого рабочего места основных рабочих и устанавливается функциональное содержание системы обслуживания.

На втором этапе по всем функциям обслуживания на основании соответствующих нормативов формируются группы вспомогательных рабочих.

На третьем этапе определяются форма обслуживания, зоны обслуживания, связи между основными и обслуживающими рабочими.

На четвертом этапе разрабатывается регламент обслуживания, составляются графики-регламенты, рассчитываются маршруты и расписания перемещения вспомогательных рабочих, проектируется организация рабочих мест вспомогательных рабочих.

Дата добавления: 2014-12-07 ; Просмотров: 2326 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Как наладить коммуникации между отделами компании

«Не отстроенные коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации» — этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.

«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, — делится Руслан К., генеральный директор. — Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно — вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом — а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять — а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций — финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:

    Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег — непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.

Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.

  • И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/ определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями.
  • «Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», — рассказывает Руслан К.

    Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.

    Правила грамотных коммуникаций

    Как обычно, все гениальное — просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:

      Поставить в известность. Если в выполнении задачи/ проекта участвуют специалисты разных подразделений — руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное — какой результат ожидается по итогу выполнения.

    Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

    «Что написано пером, не вырубить топором». Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа «кто ты такой, и почему я должен это делать».

  • Проверка связи. Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных — переспросить «как понял меня? повтори!».
  • К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

    В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.

    Примирить конкурентов

    Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

    В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной — неправильным распределением функционала между подразделениями.

    Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.

    Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

    Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.

    Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.

    А КАК У НИХ?
    Boeing против miscommunications

    Ярчайшим примером потерь компании от miscommunications, и одновременно лучшим решением этой проблемы, стал американский проект по созданию «Боинга-777».

    Первый провал этого проекта был связан с тем, что инженеры-разработчики были оторваны от реального производства и людей, которые непосредственно строят самолеты.

    Неудачный опыт и огромные финансовые потери привели к идее создания межфункциональных команд, которые объединили специалистов из разных подразделений для ведения общего проекта. Межфункциональные команды могли разрабатывать и внедрять программы повышения качества, новые технологии, встречаться с поставщиками и заказчиками, а также объединять отдельные функции (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы) для повышения эффективности проекта.

    При разработке «Боинга-777» были созданы сотни межфункциональных команд типа «разработка-строительство». Каждая из них ориентировалась на специфические компоненты самолета — хвостовой отдел, крыло, электрические системы и т. д. Координировались эти группы интеграционными командами, в которые входило высшее руководство компании.

    Итогом работы стало награждение модели «Боинг-777» престижной премией Robert J. Collier Trophy как самого значительного достижения в области авиации года.

    Внутренние коммуникации в компании: общий язык для рабочего пространства

    Для успешной адаптации новых сотрудников важно наладить эффективную обратную связь с наставниками. В этом может помочь корпоративная соцсеть.

    Корпоративная соцсеть может помочь укрепить коммуникацию внутри компании благодаря возможности получить доступ к базе контактов и помогать онлайн даже удаленным сотрудникам.

    Читайте также:  Горка для зала

    Чтобы укрепить корпоративную культуру, важно добиться единого информационного поля. Это проще сделать, внедрив корпоративную соцсеть.

    Решение вопросов коммуникации должно сопровождаться надежной защитой информации. Это можно сделать благодаря корпоративным соцсетям с комплексной защитой.

    Пожалуй, многие сталкивались с ситуациями в работе, когда левая рука не ведает, что творит правая. Такие проблемы обычно связаны с внутренними коммуникациями в компании и очень серьезно влияют на эффективность всех бизнес-процессов. Как наладить коммуникации в коллективе, какие инструменты для этого можно использовать и почему единое информационное пространство так важно для успешной и эффективной деятельности организации?

    Коммуникации персонала в организации: что это?

    Внутренние коммуникации в компании, по сути, ― диалоги всех со всеми. Сам процесс коммуникации настолько важен, что многие организации даже содержат отдельных специалистов по информационному обеспечению. Чем это обусловлено?

    Коммуникации в коллективе необходимы для того, чтобы наладить связь между руководством и исполнителями, построить эффективное взаимодействие с коллегами и тем самым обеспечить действенный и четкий обмен данными без информационных и временны́х потерь. Притом крайне важно, чтобы эти взаимодействия работали во всех направлениях, то есть не только снизу вверх — от сотрудников к начальству, но и от начальства к сотрудникам. Это необходимо как для выстраивания политики компании, так и для укрепления командного духа и повышения лояльности. Без коммуникативной связи каждый работник словно находится в своем собственном «информационном пузыре» и не вполне понимает, как его деятельность связана с целями и задачами компании. Это приводит к хорошо известному эффекту «я здесь один работаю, а остальные заняты непонятно чем».

    К тому же отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов, провоцирует многочисленные конфликты и недопонимание, а следовательно, приводит к внутреннему напряжению в коллективе, при котором разные направления (группы, отделы) начинают действовать не как союзники, а как противники.

    Кому необходимы отлаженные коммуникации в коллективе? Услышав оборот «корпоративные коммуникации», мы сразу представляем себе огромную многоуровневую организацию с сотнями или даже тысячами сотрудников. И действительно, если в компании работает более двух десятков человек, ожидаемо, что не все они будут общаться друг с другом напрямую. Чем больше штат компании, тем выше шансы, что большинство работников вообще не будут знакомы.

    Тем не менее построение коммуникации в компании необходимо также и совсем небольшим фирмам. Даже если говорить о стартапе, в котором занято всего 3–4 человека, коммуникация должна быть налажена, ведь каждый хочет знать, что уже сделано, что предполагается сделать, как идет рабочий процесс в целом и что ожидается лично от него. Другое дело, что организовать связь в таких масштабах довольно просто — обычно хватает общего чата в мессенджере и регулярных планерок.

    Крайне важны коммуникации в коллективе, где значительное количество сотрудников работает удаленно или, как говорится, «в полевых условиях». В такой ситуации необходимо уделить особое внимание горизонтальным коммуникациям, поскольку каждый работник может поддерживать связь с руководством, но не иметь ни малейшего понятия, чем заняты коллеги.

    Если не развивать и не направлять корпоративные связи, они будут развиваться сами. И не факт, что именно в желательном направлении. Если все вопросы решаются у кулера с водой или в частной переписке, если никто не представляет, кто отвечает за ту или иную задачу, а любое обсуждение политики организации начинается с таинственного «по слухам» — не стоит рассчитывать на слаженную и эффективную работу.

    Единое информационное пространство — путь к лояльности персонала

    Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций, нужно четко осознать одну истину: внутренний и внешний PR — разные вещи. То, что эффективно во внешних коммуникациях — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает.

    Именно поэтому стратегия формирования единого информационного пространства предполагает ряд довольно специфических задач:

    • преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Это позволит достичь взаимопонимания на всех уровнях;
    • получение обратной связи от персонала компании. Каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;
    • демонстрация готовности руководства к диалогу, а также создание положительного имиджа компании;
    • разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
    • формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Это — одна из основных задач корпоративной коммуникации. Если она никак не решается, возникает риск серьезного репутационного ущерба. В работе любой организации бывают критические моменты и конфликтные ситуации, поэтому очень важно дать сотрудникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. В то же время не менее важно обеспечить руководству возможность обсудить острые моменты с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.

    Но какие инструменты можно использовать для решения всех этих задач разом?

    Информационное обеспечение персонала: инструменты 21 века

    Все инструменты построения коммуникации внутри организации можно разбить на несколько типов:

    • информационные. Как понятно из названия, их задача — информировать сотрудников о том, что происходит в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами как раз относится к информационным инструментам (пусть и весьма примитивным). Информационным инструментом может стать корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой сотрудник может почерпнуть необходимую информацию, не отвлекая своих коллег, всевозможные внутрикорпоративные рассылки.
    • аналитические. Как сотрудникам важно знать о планах руководства, так и управлению необходимо держать руку на пульсе и понимать, чего хотят исполнители. Для этого используются инструменты, обеспечивающие обратную связь — формы для внесения рацпредложений и форумы на корпоративном сайте, системы анкетирования сотрудников, мониторинг персонала и многое другое.
    • коммуникативные. Люди — существа социальные, и помимо обмена рабочей информацией им нужно и личное взаимодействие, иначе крепкий коллектив не построить. К коммуникативным инструментам относятся не только корпоративы и мероприятия, посвященные тимбилдингу, но и различные профессиональные соревнования, корпоративное обучение, адаптационные тренинги и семинары.
    • организационные. Для успешной деятельности компании каждый сотрудник должен понимать, куда она движется и каковы ее цели. Для этого проводятся собрания, совещания, планерки и выступления руководства, этой же цели служат разработка и внедрение корпоративных стандартов.

    Все эти задачи можно решать по отдельности, однако существуют инструменты, объединяющие все основные функции коммуникаций внутри организации. К примеру, корпоративная социальная сеть.

    Как и обычная социальная сеть, корпоративная соцсеть позволяет делиться новостями и тем самым держать сотрудников в курсе происходящего. Наличие групповых и личных чатов — способ выстраивать эффективные коммуникации между сотрудниками без потерь информации и времени, объединяться в группы по профессиональным интересам, устраивать планерки и мозговые штурмы, даже если сотрудники разбросаны по всему миру, получать консультации в режиме реального времени и, наконец, общаться в неформальной обстановке и заводить приятельские связи с другими работниками. Корпоративная соцсеть ассоциативно связана с пространством, предназначенным для диалога, а значит, проблема внутренних коммуникаций компании будет решена максимально эффективно, без риска получить репутационный удар из открытых источников, таких как ВК и FB.

    Корпоративные социальные сети — относительно новое явление, однако они стремительно вытесняют корпоративные порталы и сайты. Причина в простоте, удобстве и гибкости соцсетей. К тому же сейчас это в принципе весьма востребованный, а потому знакомый каждому формат взаимодействия.

    Какое корпоративное решение стоит выбрать?

    На этот вопрос мы попросили ответить разработчика КСС LOQUI BUSINESS Дмитрия Бенца:

    «Конечно, выбирая между корпоративным порталом и корпоративной социальной сетью, стоит отдать предпочтение второму варианту, ведь именно КСС может решить вопрос внутренних коммуникаций в компании: стать пространством для общения и работы, облегчить взаимодействие коллег. Так, например, когда мы разрабатывали LOQUI BUSINESS, то старались взять все лучшее от уже известных соцсетей, корпоративных порталов и мессенджеров, чтобы получить мультифункциональный инструмент. При помощи LOQUI BUSINESS сотрудники могут не только общаться в чатах и делиться идеями, узнавать новости компании, но и получать доступ к любым нужным документам, где бы они ни находились. Мы также добавили функционал для решения вопросов, не имеющих отношения к работе, поскольку для формирования сильной команды нужно, чтобы люди хотели говорить друг с другом и о чем-то кроме профессиональной деятельности и полноценно общались. Кроме того, LOQUI помогает новичкам быстро влиться в коллектив и четко представлять себе структуру компании. Виртуальный план всех отделов дает возможность быстро найти нужного человека и провести совещания с участием сотрудников разных подразделений. Это действительно экономит время и делает коммуникации более надежными. Как и в привычных соцсетях, у каждого сотрудника в LOQUI есть свой профиль, который содержит все контактные данные, информацию о сфере компетенции и ряд дополнительных сведений, но, помимо этого, такая система позволяет работникам воспринимать коллег не просто как функции, а как живых и интересных людей. Все значимые события можно внести в календарь, так что каждый работник будет точно знать, когда пройдет совещание, на какое число назначен корпоратив или тимбилдинг, когда коллеги отмечают дни рождения. Кроме того, мы добавили функцию геолокации. Иными словами, можно привязать конкретное место к посту, что облегчит коллегам, например, поиск отеля в командировке.

    LOQUI — удобный и гибкий инструмент внутрикорпоративной коммуникации с очень простым и понятным интерфейсом, и мы надеемся, что его использование даст вам возможность раз и навсегда решить вопрос взаимодействия с коллегами: не только создать единое информационное пространство, но также удобно и эффективно в нем взаимодействовать».

    Возможность простой коммуникации между работниками

    • Сметные программы
    • Обучение сметному делу и IT
    • Поиск сметчиков для разработки смет
    Всем подписчикам сайта СКИДКА 10% на курсы ИПАП! ПЕРЕЙТИ >>>

    Эффективная коммуникация на рабочем месте

    Заявка успешно отправлена.

    В ближайшее время с Вами свяжется менеджер.

    Эффективная коммуникация, на рабочем месте играет важную роль, в области организационного развития в целом. Команда портала «Размут», в этой статье опишет о важности коммуникации на рабочем месте. Помимо того, рассмотрим некоторые советы, которые помогут добиться хорошего общения.

    Связь является искусством, в не затрудненном общении среди офисных коллег! Коммуникацией является процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Это только основные определения связи, и мы знаем, что этот процесс не ограничивается только в обмене информацией. Скорее, это способ обмена мыслями, чувствами, выражениями, и многим другим.

    Как уже ранее говорили, связь искусства. Для некоторых это происходит естественно, в то время как другие слишком нервничают, когда речь заходит об общении. Связь необходима во всех сферах жизни, будь то профессиональные или личные, так, чтобы овладеть ею, нужно практиковать это искусство и это придет со знанием и опытом.

    Можете ли вы, представить, себе рабочее место, где люди просто тихо работают, и нет никакой связи между сотрудниками?! Конечно, нет! Связь является важной составляющей каждой организации. Необходимо, чтобы каждый человек на рабочем месте общался друг с другом.

    Портал «Размут» описывает Вам некоторые основные, но важные советы, которые, помогут Вам улучшить общение на работе, в большом пути к коммуникации с сотрудниками.

    Навыки связи на рабочем месте

    Коммуникация является жизненно важными шагами, на каждых этапах корпоративной жизни! Вам может потребоваться, несколько лет, чтобы научиться эффективной коммуникации.

    Коммуникация, не плохая вещь! На самом деле существуют различные типы и различные уровни общения, тем более на рабочем месте.

    В настоящее время существует два типа связи: формальные и неформальные.

    Осуществлять информационный обмен между семьей и друзьями, но когда дело доходит до официального сообщения, то всплывают некоторые правила этикета, которые должны быть соблюдены.

    Вот несколько советов для эффективного общения на рабочем месте с подчиненными, коллегами, а также пожилыми людьми от портала «Размут»

    Быть четким и ясным:

    Вы должны быть очень четкими и прозрачными в том, как вы общаетесь с людьми, особенно с коллегами по работе. Избегайте заявлений, которые могут быть сомнительными или с двойным смыслом. Все, о чем Вы общаетесь, будь-то любые изменения в правилах, положениях или политики, все должно быть объяснено правильно и четко с примерами.

    Быть хорошо подготовленным:

    Помните, что это профессиональное общение, так что вы всегда должны иметь надлежащую документацию всех точек тем общения. Вы должны быть охвачены в общении со своими сотрудниками или коллегами.

    Включайте все, что хотели обговорить со своими сотрудниками, упустив одну из важных точек общения, можете создать в дальнейшем много хлопот.

    Быть точным:

    Вы здесь, чтобы обговорить организационные вопросы, по этому, должны уважать время всех участников, прямо или косвенно.

    Для этого вы должны быть точными. Так, что не переходите к детальным обобщениям определенной темы, сразу переходите к точке напрямую.

    Быть универсальным:

    За частую, общение на профессиональном уровне, нуждается в обговаривании деталей на общем уровне. Указывая на ошибки не желательно обозначать конкретно кого-то из сотрудников, так как это может привести к конфликту. Используйте слово “мы” для достижения успеха и выявления неудач и постарайтесь не использовать слово “вы” (конкретизируя кого-то), если нет необходимости, что-то специально отметить.

    Быть напористым:

    Общайтесь в напористой манере. Напористая манера общения должна быть такой, что бы человек, который слушает Вас, осознавал, важность сути дела!

    Будьте открыты и честны, говорите, уважая чувства других людей.

    Не думайте, что:

    Множество сотрудников будут в курсе конечного результата проекта. Например, если существует множество задач, которые должны быть выполнены, убедитесь, что Вы указали все их из списка и не думайте, что все участники будут знать то большинство вещей, которые необходимо сделать в любом случае.

    Поощряйте двусторонней связи:

    Всегда предоставляйте другой стороне, возможность высказаться. Задавайте вопросы, и принимайте мнения от других сотрудников, как только вы закончили говорить. Такая двусторонняя беседа составляет основу здорового общения, и также Вы узнаете о мыслях сотрудников над определенными вещами. Вы никогда не знаете, когда сотрудник может придумать хорошую идею, бывают случаи, когда идеи вылетают с уст сотрудников, от которых меньше всего ждешь!

    Значение коммуникации на рабочем месте

    Строительный трест

    Сотрудники всегда чувствуют мотивацию, если руководство общается о любых изменениях в рабочей стратегии или политике компании. Это поднимает моральный дух сотрудников и строит доверие между руководством и сотрудниками. Это всегда позволяет, знать, что происходит в компании и сплачивает сотрудников работать как одна команда.

    Хорошие рабочие отношения

    Одним из наиболее важных преимуществ коммуникации на рабочем месте, является создание и проведение хороших рабочих отношений с коллегами, подчиненными. Хорошие рабочие отношения на рабочем месте обеспечивают дружественную и бесконфликтную рабочую среду. В такой среде не будет места для персональных интересов сотрудников.

    Решение проблем

    Никогда на рабочих местах нет бесплатных конфликтов, противоречий и проблем в отношениях между сотрудниками!

    Однако, общаясь с коллегами о проблемах, нужно помочь решить проблемы и тем самым предотвратить их от дальнейшего обострения. Нагноение проблемы внутри фирмы, только приводит к большим конфликтам и проблем в дальнейшем, что негативно скажется на финансовом рейтинге компании.

    Здоровый с точки зрения бизнеса

    Теперь переключаем наше внимание от трудовых отношений до хардкора делового общения. Общаясь с работниками о любых изменениях, поправки в нормах, правилах, политиках, правилах внутреннего трудового распорядка и т.д., помогает в получении более полного представление о вещах, и осуществление работы становится легким. Это приводит к дальнейшему повышению производительности и точности, минимизация потерь ресурсов и времени. Все эти пункты есть простым способом, достичь назначенного пункта в эффективной коммуникации в общении с сотрудниками в компании.

    Эти советы от Портала «Размут» дали Вам представление о том, как общаться на рабочем месте с сотрудниками фирм и компаний и заметьте, они работают так же, в нашей личной жизни. Эффективные навыки общения разработаны с практикой правильного отношения в общении с сотрудниками.

    Хорошая связь на рабочем месте помогает в поддержании долговременных отношений со своими коллегами и клиентами, то, что чрезвычайно важно для любой организации, чтобы преуспеть.

    Читайте также:  Шкафы для документов: преимущества и особенности мебели

    Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

    Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

    Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

    Нет чёткости в коммуникации

    Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

    Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

    Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

    Как избежать проблем

    • Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
    • Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
    • Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
    • Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

    Дисбаланс коммуникации

    Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

    Представьте себе два отдела в крупной компании.

    В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

    Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

    Как избежать проблемы

    Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

    Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

    Неправильно подобранный стиль общения

    Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

    Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

    Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

    Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

    Как избежать проблемы

    Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

    • какой стиль уже сложился в коллективе;
    • насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
    • насколько он способствует эффективному управлению.

    Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

    Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

    Курс

    Набор Soft Skills для руководителя

    • Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
    • Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
    • Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

    Использовать один подход ко всем

    Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

    В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

    Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

    Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

    Как избежать проблемы

    • изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
    • наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
    • наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
    • помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

    Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

    Неотлаженная обратная связь

    Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

    Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

    Как избежать проблемы

    • Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
    • Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
    • Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
    • Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

    Вывод

    Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

    И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

    9 способов для руководителя, как улучшить процесс коммуникации на работе

    Практически все, что делают руководители для достижения определенной цели, требует эффективного обмена информацией. Коммуникация выполняет жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование.

    Что сделать, чтобы улучшить процесс коммуникации на работе?

    Рассмотрим несколько советов от компании Business Result Group.

    1. Создайте благоприятное для общения пространство
    Ваша задача, как менеджера — убедиться, что в вашей команде всегда есть четкий и непрерывный процесс обмена информацией. Выражение своих чувств или обмен идеями никогда не должен быть табу. Напротив, необходимо поощрять это. Вы работаете с людьми, а не с роботами.
    Держите дверь в свой кабинет открытой. Политика открытых дверей не дает сотрудникам забыть, что они могут говорить с вами, когда им необходимо
    Вместо того чтобы устраивать ежегодные или квартальные встречи для общения со своими подчиненными, планируйте ежемесячные индивидуальные встречи, чтобы вы могли быть в курсе того, на какой стадии развития находятся ваши сотрудники, как они себя чувствуют и что им может понадобиться от вас.

    2. Начните с себя
    Станьте инициатором новых привычек, способствующих эффективной коммуникации на работе. Например, в начале рабочего дня, говорите «доброе утро» вашей команде, чтобы поднять настроение и получить ответ. Задавайте вопросы, бросайте вызов идеям, сообщайте свои чувства и т. д.
    Поощряйте социальные взаимодействия: побуждайте и воодушевляйте сотрудников к общению между собой. Например, следите, чтобы при возможности обеденный перерыв проходил совместно и подальше от рабочих мест.

    Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

    Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

    3. Предусмотрите анонимные отзывы
    Некоторые сотрудники могут стесняться высказывать свои чувства или жалобы открыто, поэтому продумайте технологию анонимного сообщения. Это может быть как и обычная урна для подобных писем, так и дополнительная функция на компьютере.

    4. Сделайте общение двусторонним
    Общение никогда не должно быть исключительно исходящим, или только одним способом. Всегда просите своих сотрудников делиться своими мыслями, предлагать отзывы и участвовать в обсуждении.

    Например, на собрании попросите своих сотрудников дать обратную связь по поводу эффективности вашей работы в качестве менеджера. На эти отзывы вы также сможете среагировать. Суть в том, чтобы сделать общение разговором, а не улицей с односторонним движением.

    5. Используйте лучшие каналы связи
    Существует большое количество коммуникационных инструментов, которые упрощают и ускоряют процесс передачи информации.
    Например, чат для выражения публичного признания и похвалы за хорошо выполненную работу или чат, в котором высшее руководство может передавать большие новости в менее формальном режиме. Вся информация быстро доходит до сведения всей компании. Это централизует общение, поддерживает положительную атмосферу, позволяет каждому быть всегда на связи, а иногда даже повеселиться.

    Создайте «офисный язык», соответствующий вашей корпоративной культуре. Придумайте аббревиатуры или акронимы, которые делают общение по этим каналам еще более интересным

    6. Общайтесь лицом к лицу
    Использование коммуникационных инструментов достаточно эффективно, однако важно помнить, что общение лицом к лицу имеет большую ценность. Мы говорим о человеческом взаимодействии, поэтому лучше говорить вместо того, чтобы печатать. Это будет иметь больший эффект среди ваших сотрудников.
    Также, не забывайте о том, что общение не должно мешать рабочему процессу, а поддерживать его, создавать дружелюбную атмосферу на рабочем месте.

    7. Следите за языком своего тела
    Невербальная коммуникация также важна для лидеров. Невербалика оказывает огромное влияние на окружающих людей. Убедитесь, что ваш язык тела открыт и доступен.

    • Уберите телефон и другие гаджеты.
    • Находитесь на одном уровне с собеседником (сидя/стоя)
    • Улыбайтесь.
    • Не скрещивайте руки или ноги.
    • Поддерживайте контакт глазами.

    8. Соблюдайте баланс
    После окончания рабочего дня сведите количество сообщений, отправляемых сотрудникам, до минимума. Ваше общение, конечно, очень важно, но, скорее всего, оно может подождать до следующего дня.
    В идеальном мире люди знают, что по окончанию рабочего времени нужно выключить компьютер и перестать проверять свою электронную почту. Однако, правда в том, что большинство из нас так зависимы от работы и технических устройств, что не могут отложить их совсем. Если вы хотите поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, не стоит так делать.

    9. Слушайте
    Мы должны слушать больше, чем мы говорим. Когда человек чувствует, что кто-то действительно слушает, он, скорее всего, начнет говорить. Отражайте эмоции другого человека не только в устной форме, но и в выражениях лица. Старайтесь волноваться, когда человек, которого вы слушаете, взволнован. В таком случае вы еще до начала разговора вы найдете «общий язык».

    Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет не только быстро обмениваться информацией, но создает атмосферу доверия и вовлекает сотрудников в общекорпоративные дела, позволяет сделать реальными понятиями ценности компании и мессию, объединяет сотрудников.

    Ссылка на основную публикацию